• Federico Barcos von der Heide

People Analytics para re-crear la práctica de Gestión del Desempeño

Recursos Humanos necesita imperiosamente lograr un mindset de inversión para administrar el recurso más importante de una organización: Las Personas. Administrar el capital humano con una mirada de negocio está en línea con una estrategia people-centric. Las iniciativas del área de Personas serán más humanas -aunque suene ilógico- cuando se transforme para operar como una línea de negocio.


¿Qué tan objetiva o arbitrariamente se establecen los KPI´s/métricas target para medir la evolución del negocio y/o desempeño de los colaboradores?


Muchos de esos 'targets' se parecen más a una expresión de deseo que al resultado de un análisis profundo que los sustente. Los ejemplos: tasa de rotación, ausentismo, cantidad de leads comerciales generados, y por qué no el nivel de desempeño de nuestros colaboradores, donde los líderes establecen metas en base a datos de benchmark y/o un histórico y no en base a lo que es mejor para la organización.


Observo que casi la totalidad de los KPI´s usados para medir el desempeño de los colaboradores están descontextualizados del negocio.


Ejemplo: tomemos un grupo de competencias de la Evaluación de Desempeño. Están cada una de ellas relacionadas con el “para qué” del desempeño? Porque al no tener una cabal evidencia sustentada, estaremos evaluando a nuestra gente sin comprender si existe una relación entre dicha competencia y la productividad, razón por la cual alcanzar resultados extraordinarios o de transformación es una quimera.


¿Podría la metodología de People Analytics cuantificar la contribución de un colaborador en un rol determinado?


La gestión del desempeño es una práctica que requiere estar calibrada en función de ciertos parámetros de negocio, tales como la contribución neta por empleado en un rol determinado. Se trata de establecer KPIs que revelen como se desempeña cada colaborador, o sea su contribución real y concreta.


Los comportamientos esperados no deberían ser criterios de evaluación para la gestión del desempeño. Porque dependiendo del contexto, un comportamiento puede ser un conductor positivo o negativo en relación a un resultado específico. La segmentación en People Analytics es crítica y necesaria para entender cómo los comportamientos y el contexto impactan en una variable de negocio.


Cuando hablamos de gestión del desempeño, tanto las evaluaciones 360 como las sesiones de feedback, las tradicionales evaluaciones de desempeño y por competencias se han tornado insuficientes en la era en que vivimos, porque aluden a las prácticas pre-existentes versus que los objetivos deberían definir las prácticas necesarias para lograrlos.


El mandato del área de Personas no es el de gestionar estos procesos como un fin en sí mismos sino el de diseñar el medio necesario para impactar en una variable de negocio


“RRHH emerge como área hiper-humanista cuando logra que sus iniciativas sean un puente para alcanzar un fin específico, mientras que un mindset 'romántico', que diluya el tamaño de la contribución individual, produce más dolor a la organización, que beneficio."

La gestión del desempeño se basa fundamentalmente en la optimización del ciclo de vida de un colaborador en un rol determinado. Ciclo que tiene forma de curva con un inicio y un fin. People Analytics es la disciplina que nos permite entender, diseñar y optimizar dicho ciclo con 3 grandes variables a tener en cuenta:

  1. El costo para encontrar, entrenar y retener en un empleado en un rol

  2. La contribución ($) de la persona en el mismo rol

  3. El tiempo que la persona se va a quedar en el rol






Adicionalmente, las personas dentro de las organizaciones tienen un ciclo de vida con 3 etapas muy bien definidas: inducción, desempeño y salida. Las empresas pueden crear ventajas competitivas si logran responder a las grandes preguntas detrás del desempeño:

  • Qué impacto tiene el proceso de inducción y capacitaciones iniciales durante el desempeño del Rol?

  • Cuál es la efectividad de las diferentes iniciativas de RH dirigidas a maximizar la contribución de un colaborador?

  • Cómo se prolonga el tiempo óptimo de desempeño de un colaborador?

  • En qué momento del ciclo de vida de un Rol habría que tomar acciones de retención?

  • Cuándo es mejor dejar ir a un colaborador o promoverlo?


Las respuestas, generadas a partir de un proyecto de People Analytics, nos permitirán transformar el ciclo de vida creando una mayor superficie debajo de la curva (contribución $) y acortar los tiempos hasta alcanzar el punto óptimo de desempeño.







Sin embargo, estas preguntas no tendrán sentido si los KPIs o métricas establecidas para medir el desempeño estuvieran mal definidas. Desde mi perspectiva, el ROI de una persona en un rol determinado debería ser el KPI rector para medir la gestión del desempeño. Este indicador permite analizar la relación entre costos, contribución y tiempo de un colaborador en su rol. Cobra así sentido el concepto de 'Capital Humano'. Las personas son un Capital, no un costo y contribuyen genuinamente a la sustentabilidad de la compañía quedando en evidencia la propuesta de valor de las personas y generando un círculo virtuoso que da lugar al reconocimiento individual.


En base a la definición del ROI como KPI de desempeño podremos diseñar un proyecto de People Analytics para optimizar las iniciativas de Gestión del Desempeño. La analítica avanzada buscará entender las relaciones, patrones y predicciones entre las iniciativas de personas (competencias, 360, compensaciones, etc) y la contribución neta de un colaborador en un rol determinado. Nunca al revés.



VEAMOS UN EJEMPLO:


A continuación mostraré mediante un ejemplo cómo hacer qué nuevos KPIs se podrían utilizar para medir la Gestión del Desempeño y el rol de People Analytics. El objetivo definir el ROI para un equipo comercial bajo los siguientes supuestos:






El primer KPI clave a calcular es el Punto de Equilibrio. Este KPI nos va a explicar en qué momento el empleado contribuye tanto como la empresa invierte en él. La unidad de medida a utilizar es días o meses. Cuanto más grande sea el número mayor es la oportunidad de optimización y como consecuencia aumenta la relevancia para hacer un proyecto de People Analytics. Este KPI da contexto para entender si tenemos oportunidad de optimizar iniciativas asociadas a inducción y desempeño. Sin bien a partir de ese día/mes la persona genera más de lo que la empresa invierte, todavía no re-pagó la inversión que la empresa ha realizado.


El segundo KPI que tenemos que calcular es el del Punto de Equilibrio Acumulado. Este indicador da cuenta del momento en el cual la persona re-paga toda la inversión que la empresa realizó en el colaborador. Recién a partir de este momento la empresa logra una contribución neta positiva.






En función de los supuestos planteados al inicio, si distribuimos las ventas como un promedio mes a mes y asignamos los costos según los criterios del ejercicio vamos a crear una tabla parecida a la siguiente para entender lo que la empresa invierte (costos) y lo que la empresa recibe (ventas) de un ejecutivo comercial a lo largo del tiempo. Lo que podemos observar entonces es que el punto de equilibrio (PE) lo alcanzamos recién en el mes 13 y al PE acumulado en el mes 26.


Para esta organización recién a los 2 años y 2 meses un ejecutivo comercial empieza a generar una contribución neta positiva.







¿Sería adecuado que recién a los 2.2 años la persona genere una contribución positiva? ¿Cómo es en tu empresa? ¿En qué momento los ejecutivos comerciales de tu organización empiezan a tener una contribución neta positiva?



Observamos que en promedio un ejecutivo comercial tarda 13 meses en producir más de lo que la empresa invierte y que del mes 14 al 26 toda la contribución positiva sirve para repagar la inversión que le empresa ha realizado en los primeros 13 meses del ciclo de vida de un colaborador.


A continuación podemos observar cómo sería una curva de contribución NETA desde el inicio hasta el fin del ciclo de vida.






El ROI para esta posición puede ser medido en unidad de tiempo (26 meses) o en unidad económica. Para esta empresa cualquier ejecutivo que se quede menos de 26 meses es una mala inversión. Si por ejemplo, el target del ROI lo establecemos a 12 meses después de haber alcanzado el PE Acumulado,

  • La contribución neta (ROI en $) habrá sido: $2,507,600 (desde el mes 27 al mes 38 inclusive)

  • El ROI en porcentaje habrá sido de 22% para una inversión en 3 años. Equivalente a 7.3% promedio anualizado.


"Cualquier financiero diría que un 7.3% anual para el riesgo y complejidad de negocio de administrar 210 personas es poco o recomendaría poner ese dinero en una inversión financiera."


De esta forma logramos identificar 3 indicadores clave para la gestión del desempeño:

  1. PE: Es el momento en el cual la contribución es igual a la inversión.

  2. PE Acumulado: Es el momento en el cual la contribución generada re-paga toda la inversión realizada por la empresa.

  3. ROI: Es la medición en tiempo o $ esperada después del PE Acumulado.

A partir de estos 3 indicadores clave: PE, PE Acumulado y el ROI se podrá diseñar un proyecto de People Analytics. En base a lo que surja de estos 3 indicadores se definirá la pregunta de negocio que se quiera responder. Algunos ejemplos de preguntas:

  • Bajo qué condiciones es que los ejecutivos comerciales pueden vender más?

  • Cuáles son las características de los ejecutivos exitosos?

  • Qué acciones de desarrollo/capacitación son conductores de las ventas?

Todas estas preguntas apuntan a aumentar las ventas y por ende reducir el tiempo de PE y PE Acumulado.


Establecer un ROI muy lejano en el tiempo como objetivo target sin antes haber evaluado el riesgo de fuga de nuestros colaboradores puede ser muy riesgoso para un proyecto. El Director Comercial podría sugerir como target, por ejemplo, "poner 6 años como target de permanencia en el rol y que el PE Acumulado se alcance en el 1er año". No habría nada de malo en diseñar una serie de iteraciones de proyectos de People Analytics para alcanzar dicho target. Sin embargo, si no queremos establecer KPIs muy difíciles de alcanzar es recomendable incorporar un análisis de 'Supervivencia' (Kaplan-Meier) para calcular cuál es la probabilidad actual de que una persona se quede en la organización para los próximos años.


La curva de supervivencia nos mostrará la probabilidad de permanencia de una persona en un rol a medida que pasa el tiempo. Porque si la probabilidad de permanencia a 6 años es muy baja, no sólo vamos a tener que crear un proyecto de Desempeño sino que también de Retención. La complejidad se vuelve muy grande y poco recomendable.



Fuente: Survival Curve



Si la probabilidad de que el equipo actual se quede a 6 años es muy baja, el proyecto, inversión y complejidad son altas. Por ende, nuestras expectativas de ROI deberían alinearse en función del PE, PE Acumulado y Curva de Supervivencia. El target depende del presupuesto que la empresa tenga para invertir en optimizar dichos indicadores.

Una vez definidos estos indicadores es hora de ejecutar un proyecto de People Analytics y encontrar conductores del desempeño en pos de mejorar los objetivos planteados. En esta instancia el equipo de PA buscará validar o refutar las creencias organizaciones, mitos o hipótesis existentes detrás de la pregunta definida.


Utilizaremos 1 ejemplo de conductor asociado a las características del líder y el desempeño de sus dirigidos. Me basaré en un estudio que Gartner hizo para entender cuáles son los conductores que hacen que un Manager sea efectivo en su rol y cuáles son los estilos de liderazgo que mayor impacto tiene en el desempeño de los colaboradores. El estudio se llama "The Connector Manager Performance Advantage" y encontraremos cuatro arquetipos de tipo de Líder. Cuatro perfiles muy bien definidos en su estilo de acompañar a sus colaboradores en el desarrollo y crecimiento.





De los cuatro, hay un tipo de Líder, "Always-on", que tiene un impacto negativo en el desempeño de los colaboradores. Y sólo un rol genera un nivel de 'output' diferencial en sus equipos versus el resto tal como podemos observar en el siguiente gráfico.





Esto nos lleva nuevamente a reforzar la importancia de la segmentación y contextualización. Gartner no apunta a desmitificar la importancia del rol del Líder, coaching y/o feedback. Lo que el estudio nos muestra es que dependiendo del contexto y comportamientos del Líder las prácticas de Coaching, Feedback, seguimiento y desarrollo pueden ser positivas o negativas para el nivel de desempeño de los colaboradores.


Por lo general las empresas calificarían a los líderes como exitosos en sus evaluaciones de desempeño por haber brindado una X cantidad de horas de desarrollo, pero habiendo perdido de vista el impacto en el nivel de productividad. Si a los Líderes los evaluamos por el nivel de productividad y como consecuencia se revisan las prácticas asociadas a dicho resultado tendremos organizaciones más humanas. Necesitamos segmentar para optimizar, en este caso por el estilo de liderazgo/comportamiento.


Gartner refuta el mito que dar muchas horas de feedback de manera constante a los colaboradores sea beneficioso para el resultado del negocio. De hecho, tiene un efecto contrario tal como podemos ver en las gráficas.





Un proyecto de People Analytics tiene que ser lo suficientemente ambicioso como para dar un 'norte' a la organización acerca del tipo de transformación que se va a buscar. Por eso es importante tener no solamente un equipo de Liderazgo que sea soporte y guía pero también métricas que permitan medir el valor entregado. Caso contrario la inversión, tiempo y recursos van a ser desechados en el mediano plazo.

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